企業創新難在哪裏?

 新聞資訊     |      2018-11-15 09:17

大部分企業都認為創新是推動企業持續發展的重要因素,但在企業內部推行創新卻又異常艱難。

 

首先,職能分化之後,其他部門會認為創新是研發部門的事情,與己無關。但在如今的環境下,不是專業的人做專業的事情就能引發創新,創新需要的是不同資源之間的碰撞與協作。

 

如果說企業是麵對用戶的需求來提供解決方案,那麽隻要是能夠同用戶發生交互的部門,比如市場部、銷售部、甚至客服中心,都能為創新用戶解決方案提供依據與支撐。可一旦企業缺乏部門之間的聯動、信息的共享、人才的協作,那麽創新往往就成了閉門造車。

 

其次,企業雖然可以鼓勵跨部門的協作,但人才之間的協作卻往往受到企業運行機製的約束。因為創新的目的是提供更大的用戶價值,但員工的行為一旦以KPI為導向,又有誰會去主動發現用戶需求,並尋求解決方案?

 

因為這種主動創新的行為可能與KPI無關,反倒是做多了還容易出錯,多一事不如少一事。所以無論企業如何強調創新的重要性,如果沒有運行機製的保障,那麽創新對該企業來講就無異於空中樓閣。

 

從更大的角度來看,我們知道創新圍繞的是新價值的創造,但這個過程是需要冒風險的。通常一個創新方案被提交之後,從方案本身來講,它追求的是創造新的客戶價值。然而,從公司的領導層麵來講,他們更多的,也是必須要考慮的是:在現有的資源約束條件下,創新的方案能為企業帶來何種資產回報率、毛利率或者內部收益率。尤其是上市公司,短期的業績壓力不允許資產被投入到一個存在高風險的項目裏。

 

這就是為什麽在固守過去的成功經驗與探索創新模式之間,許多企業選擇了前者,因為過去的經驗一方麵造就了企業的今天,同時也成了企業跨向明天的羈絆。

 

從根本上講,創新是一個通過改變資源的利用方式,創造新價值的非連續過程。創新需要投入成本,更需要承擔風險。在傳統的科層製企業中,先不說承擔風險,隻是調動各部門的資源在一起協作就是一件非常困難的事。因為無論是矩陣式組織還是事業部形態的組織,隻要組織形式還是自上而下的控製,經營的思維就還是厭惡風險,成本在先,一切行為標準化。

 

這樣的土壤,並不適宜創新。隻是外部環境的變化,用戶需求的升級,又使得企業不得不進行創新。在這樣兩難的夾縫中,許多企業的發展步履維艱。

 

從傳統管理的提出到今天的管理實踐,我們不難看出,分工的確一定程度上解決了生產效率的問題,但分工後的協作卻也成了一直困擾企業的問題;科層製雖然規範了企業的管理框架,但同時也將企業引向了一個龐大臃腫的官僚機構;標準化管理通過規範統一員工的行為來提高工作效率,但同時也意味著不符合以往標準的創新舉動會被打壓;許多企業往往也不是沒有計劃,而是因為過度計劃從而失去了在機遇前的靈活應變。

 

當外部環境在發生著巨變,拿著舊戰略、舊管理模式、舊思維所繪製的地圖,在新的環境下自然舉步維艱。而企業想要創新,就必須擺脫過去低效的組織結構,重新進行架構的設計,也必須通過機製的保障來營造適宜創新的土壤。

 

所以18luck新利認為企業在創新前應具備追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員等要素。公司要將自己重塑為領先的創新者,並不容易。太多的固定程序和文化因素都會影響到企業創新。對於那些勇於嚐試的公司來說,創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司,都應密切研究並適當學習成功案例。